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Gesti�n administrativa y su influencia en el desempe�o laboral del Hospital General Mart�n Icaza

 

Administrative management and its influence on job performance at the Mart�n Icaza General Hospital

 

Gest�o administrativa e sua influ�ncia no desempenho profissional no Hospital Geral Mart�n Icaza

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: Veterinaria.pame@hotmail.com

 

 

Ciencias T�cnicas y Aplicadas

Art�culo de Investigaci�n

 

 

 

* Recibido: 19 de marzo de 2025 *Aceptado: 29 de abril de 2025 * Publicado: �31 de mayo de 2025

 

        I.            Investigador Independiente, Ecuador.

Resumen

El objetivo de esta investigaci�n fue diagnosticar la gesti�n administrativa actual y su incidencia en el desempe�o laboral del personal que trabaja en el Hospital General Mart�n Icaza. Para alcanzarlo este estudio no experimental, con un enfoque cuantitativo, diagnostic� la gesti�n administrativa y su influencia en el desempe�o laboral del personal del Hospital General Mart�n Icaza. Se encuest� a 177 empleados de diversas categor�as: administrativa, operativa, salud y servicios seleccionados por muestreo por conveniencia. Se utiliz� un cuestionario tipo Likert para recopilar datos objetivos sobre percepciones y experiencias. Los resultados revelan una necesidad de fortalecer la planificaci�n y comunicaci�n interna, ya que solo la mitad del personal percibe una comunicaci�n efectiva de los planes institucionales y hay incertidumbre sobre los planes departamentales. Si bien se reconoce la existencia de personal de confianza para la supervisi�n y planes de toma de decisiones, un porcentaje considerable de empleados siente falta de acompa�amiento. Tambi�n se evidencian debilidades importantes en el control del tiempo de atenci�n al paciente y la aplicaci�n de est�ndares de servicio, afectando directamente la calidad percibida. Adem�s, las soluciones a las fallas no siempre son inmediatas. En general, la gesti�n administrativa presenta �reas de oportunidad significativas que impactan el desempe�o laboral y la calidad del servicio ofrecido.

Palabras Clave: Gesti�n Administrativa; desempe�o laboral; hospital; comunicaci�n; est�ndares de atenci�n.

 

Abstract

The objective of this research was to diagnose the current administrative management and its impact on the job performance of the staff working at the Mart�n Icaza General Hospital. To achieve this objective, this non-experimental study, using a quantitative approach, diagnosed administrative management and its influence on the job performance of the staff at the Mart�n Icaza General Hospital. A survey was conducted among 177 employees from various categories: administrative, operational, health, and services, selected by convenience sampling. A Likert-type questionnaire was used to collect objective data on perceptions and experiences. The results reveal a need to strengthen internal planning and communication, as only half of the staff perceive effective communication of institutional plans, and there is uncertainty about departmental plans. While the existence of trusted personnel for supervision and decision-making plans is recognized, a considerable percentage of employees feel a lack of support. Significant weaknesses are also evident in the control of patient care time and the application of service standards, directly affecting perceived quality. Furthermore, solutions to failures are not always immediate. In general, administrative management presents significant areas of improvement that impact job performance and the quality of service provided.

Keywords: Administrative Management; job performance; hospital; communication; standards of care.

 

Resumo

O objetivo desta pesquisa foi diagnosticar a gest�o administrativa atual e seu impacto no desempenho profissional dos funcion�rios do Hospital Geral Mart�n Icaza. Para isso, este estudo n�o experimental, com abordagem quantitativa, diagnosticou a gest�o administrativa e sua influ�ncia no desempenho laboral dos profissionais do Hospital Geral Mart�n Icaza. Foram entrevistados 177 funcion�rios de diversas categorias: administrativas, operacionais, de sa�de e servi�os, selecionados por amostragem de conveni�ncia. Foi utilizado um question�rio do tipo Likert para coletar dados objetivos sobre percep��es e experi�ncias. Os resultados revelam a necessidade de fortalecer o planejamento e a comunica��o interna, j� que apenas metade da equipe percebe uma comunica��o eficaz dos planos institucionais e h� incerteza sobre os planos departamentais. Embora seja reconhecida a exist�ncia de pessoal confi�vel para supervis�o e planos de tomada de decis�es, uma porcentagem consider�vel de funcion�rios sente falta de apoio. Fraquezas significativas tamb�m s�o evidentes no controle do tempo de atendimento ao paciente e na aplica��o de padr�es de servi�o, afetando diretamente a qualidade percebida. Al�m disso, as solu��es para falhas nem sempre s�o imediatas. Em geral, a gest�o administrativa apresenta �reas significativas de oportunidade que impactam o desempenho do trabalho e a qualidade do servi�o oferecido.

Palavras-chave: Gest�o Administrativa; desempenho no trabalho; hospital; comunica��o; padr�es de cuidado.

 

 

 

Introducci�n

La gesti�n eficiente de los recursos y el personal humano en una organizaci�n, representa uno de los aspectos m�s complejos de una administraci�n. Este proceso implica coordinar las actividades e insumos necesarios para alcanzar las metas establecidas, garantizando as� la eficiencia y efectividad en el desempe�o laboral (Barzola et al., 2022), entonces, una administraci�n estable busca optimizar el uso de los recursos disponibles, mediante un control riguroso y la aplicaci�n de procesos.

El desempe�o laboral se centra en un sistema utilizado por las organizaciones para evaluar y mejorar el rendimiento de los empleados, en este sentido, la evaluaci�n del desempe�o, integrada en los procesos de gesti�n, permite una planificaci�n m�s eficiente de los insumos y establece una base para un sistema de retroalimentaci�n que estimula el rendimiento. Seg�n (Boh�rquez et al., 2020) este se define como un sistema de evaluaci�n integral que recoge las percepciones de los proveedores y clientes internos sobre un colaborador, proporcionando informaci�n cr�tica sobre su rendimiento y competencias individuales.

En este sentido, la gesti�n y evaluaci�n del desempe�o laboral de una entidad permite identificar y reconocer las fortalezas y deficiencias de los empleados, estos datos permitir�n la implementaci�n de estrategias para el desarrollo profesional de los colaboradores. A criterio de (Yupanqui, 2022) este sistema contribuye a la alineaci�n de los objetivos individuales con los organizacionales, fomentando un ambiente de trabajo m�s eficiente y productivo, asimismo, este autor agrega:

Una organizaci�n es un sistema que solo funciona si todas las �reas que la componen trabajan como tuercas que engranan una m�quina, por lo que es necesario que impere un trabajo en equipo, donde la gesti�n act�a como una directriz que organiza y supervisa que este procedimiento se realice de la manera m�s eficaz posible (p. 2)

Una de las problem�ticas m�s complejas que enfrenta una empresa es la gesti�n eficiente de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de manera exitosa. La administraci�n, en su rol de gesti�n, se enfrenta a estos desaf�os operativos, centr�ndose en la optimizaci�n y el uso eficiente de los recursos disponibles. En palabras de (Rosas et al., 2019) las organizaciones se ven en la necesidad constante de mejorar y destacar su desempe�o laboral para alcanzar una alta competencia en el mercado, influenciadas por la tecnolog�a y los nuevos m�todos de ense�anza que modifica el ambiente laboral.

La gesti�n administrativa, en su definici�n, abarca un sistema estructurado de procedimientos y t�cnicas, dise�ado para la planificaci�n, organizaci�n, direcci�n y control de los recursos humanos, financieros, materiales e informativos de una entidad organizativa. Este enfoque tiene como objetivo primordial la consecuci�n eficiente y eficaz de los objetivos predefinidos por la organizaci�n, mediante la aplicaci�n sistem�tica de herramientas y m�todos especializados en la gesti�n de dichos recursos.

La gesti�n administrativa abarca �reas como la planeaci�n estrat�gica, la organizaci�n estructural, la gesti�n del talento humano, la gesti�n financiera, el control de calidad, la gesti�n de proyectos y la innovaci�n, entre otras, con el prop�sito de mejorar el desempe�o organizacional y alcanzar ventajas competitivas en el mercado. En toda unidad administrativa se realiza un conjunto de funciones, de las cuales algunas pueden ejecutarse y otras no necesariamente, estas son funciones t�cnicas, funciones comerciales, financieras, de seguridad de contabilidad y funciones administrativas (Maquez, 2020).

Este enfoque multifac�tico tiene como n�cleo la consecuci�n eficiente y eficaz de los objetivos institucionales, sustentada en la aplicaci�n sistem�tica de herramientas y m�todos especializados. Abarcando un espectro diversificado que incluye desde la planeaci�n estrat�gica hasta la innovaci�n, la gesti�n administrativa busca perpetuar la mejora continua del desempe�o organizacional y la obtenci�n de ventajas competitivas. De acuerdo a (Noriega y Zambrano, 2023) una empresa alcanza el desempe�o organizacional deseado si dise�a e implanta una estrategia creadora de valor que no est� siendo utilizada simult�neamente por un competidor actual o potencial (p. 3).

El problema central se plantea en la dificultad de lograr una integraci�n cohesiva entre la gesti�n administrativa y la evaluaci�n del desempe�o laboral. Esta integraci�n es crucial para identificar y potenciar talentos individuales, optimizar el uso de recursos y asegurar una colaboraci�n eficiente entre todas las �reas de la organizaci�n. La falta de esta integraci�n puede resultar en un uso ineficiente de los recursos, una motivaci�n disminuida entre los empleados y una menor capacidad para alcanzar los objetivos organizacionales de manera exitosa.

En este contexto, la presente investigaci�n est� enfocada en estudiar las pr�cticas de gesti�n administrativa y su incidencia en el desempe�o laboral del Hospital Mart�n Icaza, el cu�l seg�n informaci�n oficial del (Ministerio de Salud P�blica, 2019) su atenci�n se determina conforme al protocolo Manchester. Se busca analizar c�mo las estrategias de la administraci�n actual impactan en la eficiencia y calidad del trabajo de su personal de n�mina, y c�mo este enfoque puede mejorar o disminuir la productividad y desempe�o de los empleados en el �mbito hospitalario.

Un sistema hospitalario puede presentar problemas potenciales en su administraci�n, desaf�os como la falta de recursos, la asignaci�n o gesti�n inadecuada del personal o una crisis interna puede afectar directamente el desempe�o laboral de los colaboradores. Para (Castro y Delgado, 2020) tanto en organizaciones p�blicas como privadas, el personal es reconocido como un elemento crucial. Por lo tanto, las instituciones se esfuerzan por reclutar empleados id�neos para cada puesto a trav�s de procesos de selecci�n cuidadosos y oportunos, llevados a cabo por el �rea de recursos humanos, con el objetivo de optimizar el rendimiento laboral

Actualmente existe una creciente necesidad de optimizar la gesti�n administrativa en las instituciones de salud, esto debido a las inconsistencias en la calidad de servicio que se han observado y la crisis en el �mbito sanitario que atraviesas el Ecuador. Por ende, este estudio busca proporcionar una comprensi�n detallada de c�mo una administraci�n eficiente influye directamente en el desempe�o laboral, ofreciendo una base s�lida para implementar mejoras estrat�gicas y operativas en el �mbito hospitalario.

Por lo tanto, es relevante poder identificar las �reas de deficientes en la gesti�n administrativa del Hospital General Mart�n Icaza y como est� tiene impacto en la calidad del desempe�o de los trabajadores. En un entorno tan complejo como el hospitalario, donde la coordinaci�n de recursos humanos y materiales es vital, una administraci�n ineficiente puede conducir a problemas significativos, como la disminuci�n de la calidad del servicio, a criterio de (Gonz�les et al., 2023) �se trata de optimizar constantemente los servicios existentes y producir cambios que beneficien al hospital para lograr una atenci�n de mayor calidad�.

Es crucial examinar los posibles problemas que puedan surgir en la gesti�n de un hospital, desaf�os como; la falta de recursos, una incorrecta asignaci�n de tareas o los casos de corrupci�n pueden socavar los administrativos. Estos problemas pueden tener un impacto directo en el clima laboral de los colaboradores, derivando en un mal desempe�o, aumento del estr�s y la disminuci�n de la calidad en la atenci�n al paciente. Por ello, es fundamental conocer y abordar estas dificultades para garantizar un ambiente laboral �ptimo y una atenci�n de calidad en el hospital.

�De acuerdo con (Chavez, 2020) �en los �ltimos a�os, los hospitales empezaron a sentir tensiones econ�micas y pol�ticas de una intensidad antes desconocida. Muchas est�n relacionadas con la gesti�n de los centros hospitalarios� (p. 2). Con base en esto, en un estudio de estas caracter�sticas, los beneficiarios directos de los resultados ser�n el entorno laboral y empleados del Hospital General Mart�n Icaza, quienes se ver�n favorecidos por las recomendaciones para optimizar la gesti�n administrativa de este centro de salud.

En el �mbito acad�mico, los hallazgos de la investigaci�n contribuir�n significativamente al conocimiento existente sobre la gesti�n administrativa y el desempe�o laboral en entornos hospitalarios. Los resultados pueden servir como sustento para futuras investigaciones en esta �rea, as� como para el desarrollo de teor�as y modelos que mejoren la comprensi�n de un plan estrat�gico, o para el desarrollo de programas de formaci�n y capacitaci�n del personal de salud.

Partiendo de lo anterior se pretende diagnosticar la gesti�n administrativa actual y su incidencia en el desempe�o laboral del personal que trabaja en el Hospital General Mart�n Icaza.

 

Metodolog�a

Enfoque Cuantitativo

El presente estudio utiliza el enfoque cuantitativo, ya que se basa en la recopilaci�n y an�lisis de datos num�ricos para evaluar la influencia de la gesti�n administrativa en el desempe�o laboral del personal del Hospital General Mart�n Icaza. A trav�s de encuestas y evaluaci�n de indicadores de desempe�o, se obtendr�n resultados objetivos y medibles. Para (S�nchez et al., 2018) este enfoque �Comprende el an�lisis de datos num�ricos; para ello se consideran los niveles de medici�n, ya sea: nominal, ordinal, de intervalo o de razones y proporciones� (p. 16).

Dise�o no experimental

Se ha considerado la investigaci�n no experimental porque se centra en describir y evaluar las variables estudiadas en su entorno natural sin alterarlas. Asimismo, se pretende examinar la relaci�n entre la gesti�n administrativa y el desempe�o laboral del personal del Hospital General Mart�n Icaza tal como existen en la pr�ctica cotidiana. Sobre esto (Neill y Cortez, 2018) manifiesta que es un tipo de estudio en el cual el investigador observa y analiza las variables tal como ocurren de manera natural, sin manipularlas ni intervenir directamente en el entorno.

Poblaci�n

La poblaci�n del trabajo est� constituida por empleados del Hospital General Mart�n Icaza, abarcando diversas categor�as laborales. Incluye personal del �rea administrativa, operativa, profesionales de salud y servicios. Esta composici�n permite

un an�lisis integral de c�mo la gesti�n administrativa influye en el desempe�o laboral a trav�s de diferentes funciones y responsabilidades dentro de la instituci�n. A continuaci�n, se detalla la poblaci�n:

 

Tabla 1. Poblaci�n de la investigaci�n

Personal	Cantidad
Administrativo	12
Operativo	23
Profesionales de salud	108
Servicio	34
Total	177

Elaboraci�n: La autora

 

Muestra

La muestra de esta investigaci�n est� constituida por 177 empleados del Hospital General Mart�n Icaza, la muestra de esta investigaci�n se selecciona mediante un muestreo por conveniencia. Este m�todo se elige debido a la accesibilidad y disponibilidad de la poblaci�n para participar en el estudio. Seg�n (Neill y Cortez, 2018) una muestra se refiere a una parte representativa de una poblaci�n que se selecciona para ser estudiada con el fin de hacer inferencias sobre la totalidad de esa poblaci�n.

 

T�cnicas e instrumentos

Encuesta

Dado que el objetivo es evaluar la percepci�n y experiencia del personal del Hospital General Mart�n Icaza en relaci�n con la gesti�n administrativa y su influencia en el desempe�o laboral, la encuesta proporciona una herramienta pr�ctica y escalable para recopilar informaci�n sobre actitudes, opiniones y comportamientos de los empleados. En palabras de (S�nchez et al., 2018).

Cuestionario

Dado que el objetivo es diagnosticar� la gesti�n administrativa en el desempe�o laboral del personal del Hospital General Mart�n Icaza, la escala de Likert proporciona una estructura sistem�tica que permite a los participantes expresar su nivel de acuerdo o desacuerdo con afirmaciones espec�ficas relacionadas con el tema de estudio. Un cuestionario es un instrumento de investigaci�n compuesto por una serie de preguntas dise�adas para recopilar informaci�n espec�fica sobre un tema o fen�meno de inter�s (Medina et al., 2023).

 

Resultados y discusi�n

 

Tabla 1: Descripci�n de la poblaci�n seg�n edad

Elaboraci�n: La autora

 

De acuerdo a las encuestas realizadas se pudo observar que el 35,02% se encuentra en un rango de edad de 36 a 45 a�os de edad, el 34.4% tiene de 46 a 55 a�os, mientras que el 19.4% es mayor de 55 a�os.

 

Tabla 2: Tiempo de servicio en la instituci�n

Elaboraci�n: La autora

 

De acuerdo al tiempo de servicio de los empleados el 50.0% ha laborado entre uno y cinco a�os en la instituci�n, seguido de aquellos que tienen m�s de cinco a�os que representan el 47.4%, mientras que solo el 2.6% tiene menos de un a�o trabajando

 

Tabla 3: En la Instituci�n existe� un plan de necesidades con base en un plan anual de actividades

Elaboraci�n: La autora

 

Al observar los resultados se encontr� que en el hospital� seg�n el� 33.2% que mencion� estar de acuerdo sobre la existencia de un plan anual de� atenci�n de necesidades basados en actividades planificadas para asegurar el cumplimiento de los objetivos institucionales , en esta misma tendencia un 13,55%� est� de acuerdo con esta afirmaci�n. Sin embargo,� 23%� mencionaron no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, mientras que el 17.3% se mostr� totalmente desacuerdo y un 13,55% desacuerdo� lo cual deja en evidencia que la instituci�n cuenta actualmente con un� plan elaborado en base a las necesidades de sus empleados.

 

Tabla 4: Existe un �rea de planificaci�n para coordinar y tomar decisiones en las diferentes �reas

Elaboraci�n: La autora

 

La toma de decisiones en una organizaci�n es indispensable, y los mecanismos deben ser garantizados de forma constante, en tal sentido, al indagar en los trabajadores se encontr� que, los empleados manifestaron� estar de acuerdo, siendo� el 33.2. % , seguido de un 23% mencionaron no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, y un� 13,55% estuvo totalmente de acuerdo. En tendencia distinta esta un 13,55% y un 17,3% que se�alaron estar en desacuerdo o totalmente en desacuerdo. Estos aspectos se�alan que en la gesti�n existe un plan para favorecer la toma de decisiones.

 

Tabla 5: Los planes de trabajo est�n definidos por cada departamento

Elaboraci�n: La autora

 

En la pregunta sobre si los planes de trabajo est�n definidos por cada departamento, el 25.% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 19,4%� manifest� estar totalmente de acuerdo, mientras que el 24% estuvo de acuerdo. Sin embargo, el 56,6 indic� que no estaban de acuerdo ni en desacuerdo con esta afirmaci�n o en desacuerdo� sobre el hecho que cada departamento cuenta con planes espec�ficos para su �rea; a pesar de que existe un 31.6% que no est� de acuerdo con esto, lo que evidencia una probable falta de socializaci�n.

 

Tabla 6: Se cuenta con personal de confianza para la supervisi�n de los dem�s empleados

Elaboraci�n: La autora

 

Al observar los resultados se encontr� que De acuerdo a la pregunta realizada sobre si cuentan con personal de confianza para la supervisi�n de las tareas, el 25% se mostr� indeciso, el 31,6% estuvo totalmente de acuerdo, el 24% dijo estar de acuerdo y por �ltimo un 19,4% manifest� estar totalmente desacuerdo; es decir que al agrupar las tendencias favorables se tiene un 55,6% sobre esta afirmaci�n. Es importante resaltar que el porcentaje considerable que� est� en desacuerdo(19,4%)� , debe ser analizado, puesto que pueden sentir que en la instituci�n no hay acompa�amiento constante a sus empleados para asegurar el cumplimiento de las tareas.� El que los profesionales no cuenten con alguien de confianza puede estar relacionado a que no exista buena comunicaci�n, dando como resultado una baja calidad del servicio entregado al p�blico.

 

Tabla 7: Se comunica a todos los empleados los planes y planificaciones de la instituci�n

Elaboraci�n: La autora

 

En los resultados de la presente tabla se evidencia que en relaci�n a este aspecto existe una tendencia favorable, puesto que en relaci�n a que si se comunica a todos los empleados los planes y planificaciones realizados en la instituci�n, se conoci� que el� 33,2%� estuvo de acuerdo,� un 17,33% estuvo totalmente de acuerdo, lo cual conforma el 50,5% de las respuestas; seguido de un 23 % se mantuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, por otra parte, un� 13,55% estuvo totalmente desacuerdo y� el mismo porcentaje estuvo totalmente en desacuerdo. Se evidenci� que la comunicaci�n en la instituci�n debe ser� fortalecida a pesar del porcentaje elevado, solo alcanza la mitad de las respuestas, lo cual puede ser� una debilidad, dando oportunidad a confusiones y errores, las respuestas desfavorables alcanzaron un� 27,1%.

 

 

Tabla 8: Se controla el tiempo de atenci�n por paciente

Elaboraci�n: La autora

 

Con respecto al tiempo de atenci�n brindado para cada paciente y control del mismo, se conoci� que el 33,2 %, estuvieron de acuerdo, seguido del 13,55% que manifestaron estar totalmente de acuerdo, sin embargo, una porci�n bastante considerable 23% mencion� estar en desacuerdo, el 13,55 % dijo estar en desacuerdo y un 17,3% totalmente desacuerdo. Estos resultados permiten evidenciar debilidades en cuanto al� control del tiempo para cada paciente, situaci�n que puede perjudicar la satisfacci�n y calidad percibida por el paciente

 

 

Tabla 9: Se toman acciones inmediatas apenas se detectan fallas� en los diferentes departamentos

Elaboraci�n: La autora

 

En cuanto a la pregunta realizada sobre si se realizan acciones de manera inmediata a fin de solucionar las fallas, el 34,2 % mencion� estar totalmente de acuerdo, seguido de un 20,9% que manifest� estar de acuerdo; sin embargo, un 16,3% dijo no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, por ultimo un 14,12% mostr� estar en desacuerdo y el mismo porcentaje totalmente desacuerdo. Se evidencia que el personal encargado no siempre da soluciones a las fallas y problemas en la instituci�n, debido a que un 28,24% se agruparon con una tendencia desfavorable, sumado a un 16,3% que no se defini� en su respuesta.

 

Tabla 10: La instituci�n maneja est�ndares de atenci�n para mejorar el servicio

Elaboraci�n: La autora

 

Al observar los resultados se puede evidenciar que con respecto a si la instituci�n maneja est�ndares de atenci�n para mejorar el servicio, se encontr� que el 24% estuvo de acuerdo, el 19,4% est� totalmente de acuerdo, seguido de un 25% de empleados indecisos sobre sus respuestas. Sin embargo, el� 31,6% de los empleados mostraron estar en� desacuerdo. Estos resultados se�alan que la instituci�n no siempre maneja de manera adecuada los est�ndares de atenci�n a los pacientes o el funcionamiento de alguna de las dependencias que funcionan en la instituci�n, lo cual se traduce en debilidades para alcanzar el �xito en la gesti�n.

Discusi�n de los resultados

En relaci�n al perfil demogr�fico del personal y antig�edad laboral, se encontr� que su composici�n del personal del hospital revela una fuerza laboral madura, con un 35.02% en el rango de 36 a 45 a�os y un 34.4% entre 46 y 55 a�os. Adem�s, el 19.4% supera los 55 a�os. En cuanto al tiempo de servicio, la mitad de los empleados (50.0%) tienen una antig�edad de entre uno y cinco a�os, y un 47.4% ha laborado m�s de cinco a�os. Solo un peque�o porcentaje (2.6%) tiene menos de un a�o de servicio. Esta distribuci�n sugiere una plantilla con experiencia considerable, lo cual es un activo valioso en el �mbito hospitalario.

Existe una percepci�n dividida sobre la existencia y eficacia de un plan anual de atenci�n de necesidades basado en actividades planificadas para el cumplimiento de objetivos. Si bien un 33.2% est� de acuerdo y un 13.55% totalmente de acuerdo con la existencia de dicho plan, un significativo 23% se mantiene neutral, y un 30.85% (17.3% totalmente en desacuerdo y 13.55% en desacuerdo) no est� de acuerdo. Esto sugiere que, a pesar de que el hospital pueda contar con un plan, su conocimiento y percepci�n de su implementaci�n efectiva no es uniforme entre los empleados.

Del mismo modo, la� mayor�a de los empleados (un 33.2% de acuerdo y un 13.55% totalmente de acuerdo, sumando un 46.75%) perciben que la gesti�n cuenta con un plan que favorece la toma de decisiones. Sin embargo, un 23% se muestra indeciso y un 30.85% (13.55% en desacuerdo y 17.3% totalmente en desacuerdo) tiene una percepci�n negativa. Esto indica que, aunque hay una base positiva, la uniformidad y efectividad de los mecanismos de toma de decisiones podr�an no ser consistentes para todos los trabajadores.

En relaci�n a los planes de trabajo por departamento se observa una debilidad considerable debido a que un 25% se muestra neutral y un preocupante 56.6% indic� no estar de acuerdo ni en desacuerdo, o en desacuerdo, con la afirmaci�n de que cada departamento cuenta con planes espec�ficos. Adicionalmente, un 31.6% no est� de acuerdo. A pesar de que un 19.4% est� totalmente de acuerdo y un 24% de acuerdo, la alta proporci�n de indecisi�n y desacuerdo sugiere una probable falta de socializaci�n y claridad en la definici�n de los planes de trabajo departamentales. Esto puede llevar a la desorganizaci�n y la ineficiencia en las operaciones diarias.

La instituci�n muestra una fortaleza en la percepci�n de contar con personal de confianza para la supervisi�n de tareas, con un 55.6% de respuestas favorables (31.6% totalmente de acuerdo y 24% de acuerdo). No obstante, el 19.4% que se mostr� totalmente en desacuerdo es un porcentaje significativo que debe ser analizado. Este desacuerdo podr�a indicar una falta de acompa�amiento constante o problemas de comunicaci�n, lo que impactar�a negativamente la calidad del servicio.

A pesar de que el 50.5% de los empleados est� de acuerdo o totalmente de acuerdo con que se comunican los planes y planificaciones, el 23% que se mantiene neutral y el 27.1% de respuestas desfavorables (13.55% totalmente en desacuerdo y 13.55% en desacuerdo) evidencian que la comunicaci�n interna necesita ser fortalecida. Un porcentaje tan elevado de respuestas desfavorables y neutras, a pesar de la tendencia favorable, puede generar confusiones y errores, lo que subraya una debilidad en la eficacia de los canales de comunicaci�n.

Aunque el 33.2% est� de acuerdo y el 13.55% totalmente de acuerdo con el control del tiempo de atenci�n, un considerable 23% mencion� estar en desacuerdo, el 13.55% dijo estar en desacuerdo y un 17.3% totalmente en desacuerdo. Esto representa un 53.85% de respuestas desfavorables o neutras, lo que permite evidenciar debilidades significativas en el control del tiempo de atenci�n al paciente. Esta situaci�n puede perjudicar gravemente la satisfacci�n del paciente y la calidad percibida del servicio.

Si bien hay una tendencia favorable con un 34.2% totalmente de acuerdo y un 20.9% de acuerdo en que se realizan acciones inmediatas para solucionar fallas, la suma del 28.24% de respuestas desfavorables (14.12% en desacuerdo y 14.12% totalmente en desacuerdo) y el 16.3% de respuestas neutrales, indica que el personal encargado no siempre da soluciones efectivas y oportunas a los problemas. Esto sugiere una falta de proactividad o recursos para abordar las fallas de manera eficiente.

Los resultados muestran una debilidad en los est�ndares de atenci�n para mejorar el servicio ya que un 31.6% de los empleados mostr� estar en desacuerdo con que la instituci�n maneje est�ndares de atenci�n. Si bien un 24% est� de acuerdo y un 19.4% totalmente de acuerdo, el 25% de indecisos y el alto porcentaje de desacuerdo sugieren que la instituci�n no siempre maneja adecuadamente los est�ndares de atenci�n al paciente o el funcionamiento de sus dependencias. Esta carencia puede traducirse en una baja calidad del servicio y dificultades para alcanzar el �xito en la gesti�n general del hospital.

 

Conclusi�n

La gesti�n administrativa del Hospital General Mart�n Icaza presenta oportunidades de mejora significativas que influyen directamente en el desempe�o laboral. Si bien existen aspectos positivos relacionados con la toma de decisiones y, en cierta medida, con el personal de confianza, las principales debilidades se encuentran en la comunicaci�n interna, la socializaci�n y definici�n de planes de trabajo departamentales, el control del tiempo de atenci�n al paciente y la aplicaci�n efectiva de est�ndares de atenci�n. La falta de claridad y uniformidad en estos procesos puede generar insatisfacci�n, ineficiencia y afectar la calidad del servicio.

 

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