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Gesti�n y desempe�o laboral en trabajadores municipales

 

Management and job performance in municipal workers

 

Gest�o e desempenho profissional em trabalhadores municipais

 

Julissa Licet Cieza-Sempertegui ^I

julissalicet20cs@gmail.com

https://orcid.org/0000-0001-8951-4128

 

Jos� Luis Silva-Tarrillo ^II

starrilloj@ucvvirtual.edu.pe

https://orcid.org/0000-0002-8625-9122

 

Miguel �ngel Silva-Tarrillo ^III

masilvat@ucvvirtual.edu.pe

https://orcid.org/0000-0002-2688-951X

 

 

Correspondencia: julissalicet20cs@gmail.com

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Ciencias sociales y pol�ticas

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*Recibido: 20 de diciembre de 2020 *Aceptado: 12 de enero de 2021 * Publicado: 05 de febrero de 2021

 

 

 

 

       I.            Universidad C�sar Vallejo, Trujillo, Per�.

    II.            Universidad C�sar Vallejo, Trujillo, Per�.

�III.            Universidad C�sar Vallejo, Trujillo, Per�.

 

 

Resumen

Se entiende que las organizaciones se adaptan al entorno mediante las estrategias y pol�ticas de gesti�n que se emprenden dentro del aparato de la gesti�n municipal. La gesti�n de la fuerza laboral es clave a la hora de adaptarse a las demandas del entorno; esto en mucho de los casos puede llevar a que el aparato p�blico sea ineficiente y burocr�tico y en el mejor de los casos conlleva a que la entidad p�blica est� acorde con las expectativas de los ciudadanos. Por lo cual, el objetivo general de la investigaci�n es analizar la gesti�n y desempe�o laboral de trabajadores municipales. La metodolog�a empleada para lograr esta meta es la de basarse en un dise�o bibliogr�fico y con una investigaci�n de tipo documental. Los resultados se basaron en definir la importancia del municipio en el desarrollo de las sociedades y en las caracter�sticas de la gesti�n y desempe�o laboral de los trabajadores municipales. Como conclusi�n, las organizaciones p�blicas, como tendencia actual, est� orientada a gestionar los recursos humanos, en base a una organizaci�n estable y reglada por normas leg�timas, logr�ndose por un lado un buen desempe�o de los trabajadores y como consecuencia el servicio brindado a la ciudadan�a ser� eficaz y eficiente; en este sentido, los indicadores de gesti�n en una organizaci�n municipal, son fundamentales para poder medir y analizar los factores representativos como las habilidades, capacidades, productividad, motivaci�n, que son consideradas importantes en la organizaci�n, en este caso particular en una organizaci�n p�blica.

Palabras claves: Gesti�n; trabajador; desempe�o; productividad.

 

Abstract

It is understood that organizations adapt to the environment through management strategies and policies that are undertaken within the municipal management apparatus. Managing the workforce is key when it comes to adapting to the demands of the environment; This in many cases can lead to the public apparatus being inefficient and bureaucratic and in the best of cases it leads to the public entity being in accordance with the expectations of citizens. Therefore, the general objective of the research is to analyze the management and job performance of municipal workers. The methodology used to achieve this goal is to be based on a bibliographic design and documentary-type research. The results were based on defining the importance of the municipality in the development of societies and on the characteristics of the management and labor performance of municipal workers. In conclusion, public organizations, as a current trend, is oriented to manage human resources, based on a stable organization governed by legitimate standards, achieving on the one hand a good performance of workers and as a consequence the service provided to citizens it will be effective and efficient; In this sense, the management indicators in a municipal organization are fundamental to be able to measure and analyze representative factors such as skills, capacities, productivity, motivation, which are considered important in the organization, in this particular case in a public organization.

Keywords: Management; worker; performance; productivity.

 

Resumo

Entende-se que as organiza��es se adaptam ao meio ambiente por meio de estrat�gias e pol�ticas de gest�o desenvolvidas no �mbito do aparelho de gest�o municipal. Gerenciar a for�a de trabalho � fundamental quando se trata de adapta��o �s demandas do meio ambiente; Em muitos casos, isto pode levar a que o aparelho p�blico seja ineficiente e burocr�tico e, no melhor dos casos, pode fazer com que o ente p�blico esteja de acordo com as expectativas dos cidad�os. Portanto, o objetivo geral da pesquisa � analisar a gest�o e o desempenho profissional dos trabalhadores municipais. A metodologia utilizada para atingir este objetivo � baseada no desenho bibliogr�fico e na pesquisa do tipo documental. Os resultados basearam-se na defini��o da import�ncia do munic�pio no desenvolvimento das sociedades e nas caracter�sticas da gest�o e desempenho laboral dos trabalhadores municipais. Em conclus�o, as organiza��es p�blicas, como tend�ncia atual, est�o orientadas para a gest�o de recursos humanos, com base em uma organiza��o est�vel e regida por padr�es leg�timos, alcan�ando por um lado um bom desempenho dos trabalhadores e como consequ�ncia o servi�o prestado ao cidad�o ser� efetivo e eficiente; Nesse sentido, os indicadores de gest�o em uma organiza��o municipal s�o essenciais para poder medir e analisar fatores representativos como compet�ncias, capacidades, produtividade, motiva��o, considerados importantes na organiza��o, neste caso particular em uma organiza��o p�blica.

Palavras-chave: Gest�o; empregado; desempenho; produtividade.

 

Introducci�n

Todas las organizaciones deben cumplir con planes y proyectos que desarrollen las actividades productivas de la misma. Esto impulsa la econom�a, no solo de la empresa sino tambi�n del pa�s. Para que esta situaci�n se logre es importante controlar los par�metros principales que rige a la productividad como son los sistemas de calidad de los productos y/o servicios, innovaci�n, comunicaci�n y clima organizacional. Cada una de estas variables tiene relaci�n con el recurso humano, por lo que se convierte en el principal factor de cualquier instituci�n. De tal forma, que las personas son fuente de recursos importantes para la empresa por cuanto se convierten en activos estrat�gicos y que el capital humano (habilidades, destrezas, conocimientos de los individuos) ha sido reconocido como fuente de estrategias que pueden generar ventajas frente a los competidores (Wright, Dunfort y Snell, 2001; Wright, McMahan y McWilliams, 1994; ambos citados por Calder�n Hern�ndez y �lvarez, 2006).

De lo anterior se puede inferir que estas cualidades de las personas es necesaria saber administrarlas con el objeto de que sean productivas para la organizaci�n. Es lo que se denomina el talento humano en funci�n de la empresa. Seg�n Pacheco Rodr�guez (2016) son ellos quienes se adaptan al entorno cambiante y est�n capacitados para desarrollar estrategias exitosas, adem�s los llamados hacer realidad el proyecto institucional a trav�s de sus diversas funciones o actividades diarias. Adem�s, el talento humano constituye un recurso excepcional por ser el �nico con capacidad para manifestar preferencias, tomar decisiones y hacer uso de los dem�s recursos y, por lo tanto, su adecuada gesti�n es crucial para el �ptimo desempe�o de las organizaciones (Nigenda et al., 2010; citado por Mu�oz, Higuita, Molina, & G�mez, 2014).

El desarrollo de las caracter�sticas cognitivas del recurso humano debe ser una estrategia por parte de los encargados de la gesti�n de los recursos en las organizaciones. En cada uno de los miembros de la empresa descansa la resposabilidad de tomar la decisi�n sobre alg�n tema o plan de acci�n. Es aqu� donde los valores y el desarrollo cognitivo del individuo toma principal valor, por lo que se puede transformar en una desventaja sino es considerada. Es decir, seg�n Simon (1976) identifica entre las limitantes del individuo para la toma de decisiones a las habilidades mentales, h�bitos y reflejos; la extensi�n del conocimiento y la informaci�n que posee; los valores o conceptos de prop�sito que pueden discrepar de los objetivos de la organizaci�n (citado por Cruz, 2015).

Es as�, como nace la gesti�n del talento humano, la cual es la encargada de poder desarrollar las capacidades profesionales y personales de las personas dentro de la organizaci�n. En otras palabras, nace de la necesidad de encontrar mecanismos efectivos para la administraci�n de personal y recursos humanos dentro de las organizaciones (Restrepo Escobar & Arias Vargas, 2016).

Para poder comprender la importancia de la gesti�n del recurso humano es necesario poder consolidar la definici�n de la gesti�n general. Seg�n el Diccionario Enciclop�dico VISOR (1999) la definici�n de gesti�n se refiere a la acci�n o efecto de administrar. Del mismo modo la gesti�n esta enlazada con el termino calidad por lo que el desarrollo de una gesti�n impulsa la calidad de los productos y/o servicios de la organizaci�n y por ende incrementa la productividad de la misma. En otras palabras, se puede lograr el �xito implementando y manteniendo un sistema de gesti�n que est� dise�ado para mejorar continuamente su desempe�o mediante la consideraci�n de las necesidades de todas las partes interesadas (ISO 9000, 2005). Es as�, pues que gestionar recursos, capital humano, una sociedad e inclusive un gobierno es un reto, puesto que siempre se tiene la idea de no cometer el mismo error del pasado, cumplir las expectativas durante el presente y permanecer en el futuro sin desviarse de la meta establecida (Aguilar Villanueva, 2015).

Por lo cual, las nuevas tendencias de las estructuras organizacionales deben adecuarse a las exigencias del entorno obteniendo el control de la gesti�n de recursos humanos, para esto se podr�a implementar el uso de indicadores de gesti�n para determinar los problemas existentes en un proceso y as� poder tomar las decisiones que sean necesarias. De acuerdo con Chirinos de S�nchez (2014: 148) �Los indicadores de gesti�n, son herramientas que ayudan a mantener una evaluaci�n permanente de los resultados de los productos y servicios que ofrece una organizaci�n, permiten establecer el impacto de las acciones realizadas y encontrar las fallas, logrando un aumento de la productividad� (Cuestas Santos, 2019).

En este sentido, la gesti�n de los recursos humanos a trav�s de los mecanismos pertinentes es fundamental para el desarrollo de las organizaciones. En consecuencia, la importancia de la gesti�n de los recursos humanos radica en que actualmente la organizaci�n debe dar respuestas a los cambios experimentados en la sociedad en general y del mundo laboral en particular entre los que destacan (Cascio & Boudreau, 2016); aumento de la competencia y por lo tanto de la necesidad de ser competitivo; los costos y ventajas relacionadas con el uso de los recursos humanos; la crisis de productividad; el aumento del ritmo y complejidad de los cambios sociales, culturales, normativos, demogr�ficos y educacionales; los s�ntomas de las alteraciones en el funcionamiento de los lugares de trabajo; las tendencias para la pr�xima d�cada.

En este sentido, la gesti�n del talento humano moderna va m�s all� de la administraci�n de las personas, sino que est� orientada a la gesti�n o administraci�n con las personas. Este es el reto: lograr que las personas se sientan y act�en como socias de la organizaci�n, participen activamente en un proceso de desarrollo continuo a nivel personal y organizacional y sean los protagonistas del cambio y las mejoras (Damsen, 2016). Todo esto por supuesto permite una influencia marcada en el desempe�o del trabajador y por ende altera los par�metros que conforman a la productividad.

Es aqu� que el desempe�o laboral es respuesta de la gesti�n del recurso humano. Seg�n Garc�a (2001) la definici�n de desempe�o es clara y precisa, son aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la organizaci�n (citado por Lemma, 2017). Del mismo modo, el desempe�o laboral individual est� relacionado con las conductas que refleja el trabajador hacia el logro de metas, en la entrega de productos y servicios y en el alcance de ventajas competitivas sostenibles (Ram�rez-Vielma & Nazar, 2019). Tambi�n, Campbell y Wiernik (2015) comentan que:

El desempe�o individual es una variable de car�cter multidimensional, reconoci�ndose distintas facetas, como el desempe�o de tarea, desempe�o contextual, desempe�o adaptativo, desempe�o proactivo y desempe�o contraproductivo; esto es, el desempe�o va m�s all� de la ejecuci�n de un rol laboral, lo cual es clave en su medici�n y evaluaci�n. (citado por Ram�rez-Vielma y Nazar, 2019, p�g. 792)

No solo la eficiencia y alta productividad del desempe�o laboral individual es parte esencial de la organizaci�n, sino que tambi�n se convierte en un est�mulo personal del trabajador al conocer sus l�mites y esfuerzos en pro del bien com�n. Tanto Sonnentag y Frese (2002) como Sonnentag et al (2008) coinciden que el logro de las tareas y el desempe�o de alto nivel pueden ser una importante fuente de satisfacci�n personal, por lo que un bajo desempe�o, sin alcance de metas, puede ser experimentado con frustraci�n, insatisfacci�n y m�s a�n, como fracaso personal (citado por Vielma, 2013).

En particular, el desempe�o laboral individual tiene fuertes dependencia de las caracter�sticas cognitivas del individuo. Seg�n Bartolo Ramos (2018) son esenciales aspectos de los trabajadores tales como:

Las aptitudes (la eficiencia, calidad y productividad con que desarrolla las actividades laborales asignadas en un per�odo determinado), el comportamiento de la disciplina, (el aprovechamiento de la jornada laboral, el cumplimiento de las normas de seguridad y salud en el trabajo, las espec�ficas de los puestos de trabajo) y las cualidades personales que se requieren en el desempe�o de determinadas ocupaciones o cargos y, por ende, la idoneidad demostrada. (p�g. 24)

As� mismo, las organizaciones tienen el deber de evaluar el desempe�o laboral a trav�s del an�lisis de los factores o variables que involucran a la productividad de cada uno de los trabajadores. Es as� que, la evaluaci�n del desempe�o laboral se centra en tres grandes bloques principales: personalidad, cualidades y comportamiento de la persona; grado de contribuci�n del empleado a los objetivos propuestos; y el trabajo requerido y potencial que hay que desarrollar (Pedraza, Amaya, & Conde, 2010). Para ello, se deben evaluar los siguientes aspectos individuales de cada uno de los integrantes de la entidad p�blica: conocimiento del trabajo que desempe�a; grado de calidad del trabajo que realiza; c�mo se relaciona con el resto de personas que integran la organizaci�n; estabilidad mental y emocional; capacidades anal�ticas y de s�ntesis.

En definitiva, existe una relaci�n muy importante entre la gesti�n y el desempe�o laboral de los trabajadores, sobre todo la relaci�n con la gesti�n p�blica y el Estado. Para ello, hay consideraciones a tener en cuenta tales como: eficiente gesti�n p�blica, gobernanza, efectividad, trabajo en equipo, clima laboral, soluci�n de conflictos, desarrollo personal, habilidades comunicativas (Jimbo Santana, Jimbo Santana, & Aguilar Viteri, 2017); entre otros, estos aspectos resultan fundamentales dentro del proceso de administraci�n de Recursos. Una vez definidos los papeles del estado, debe considerarse el c�mo ejecutarlos de la mejor forma, lo que plantea el tema de las pol�ticas y de la gesti�n p�blica. Adem�s de leg�timo, el sector p�blico debe ser eficiente; la gesti�n p�blica debe contribuir a la calidad total de la empresa-pa�s, para lo cual su primera obligaci�n es la de ser de calidad ella misma, por ello la necesidad de analizar el desempe�o laboral de los trabajadores dentro del aparato estatal.

Por lo tanto, esta investigaci�n tiene el objetivo general de analizar la gesti�n y desempe�o laboral de trabajadores del �rea p�blica, espec�ficamente de las municipalidades, los cuales tiene contacto directo con la poblaci�n general. De aqu� radica la importancia e influencia de la gesti�n en el desempe�o laboral de las personas que laboran en dichas �reas. La metodolog�a empleada para lograr esta meta es la de basarse en un dise�o bibliogr�fico y con una investigaci�n de tipo documental.

 

 

Metodolog�a

La metodolog�a esta basada en un dise�o bibliogr�fico con una investigaci�n de tipo documental. El dise�o y el tipo de investigaci�n se fundamentan en la revisi�n sistem�tica, rigurosa y profunda de material documental de cualquier clase, donde se efect�a un proceso de abstracci�n cient�fica, generalizando sobre la base de lo fundamental, partiendo de forma ordenada y con objetivos precisos (Palella Stracuzzi & Martins Pestana, 2010). Para lograr este prop�sito se utiliz� herramientas como textos, documentos y art�culos cient�ficos publicados disponibles en la web.

Un aspecto a considerar es el desarrollo metodol�gico a trav�s de la consecuci�n de una serie de objetivos tales como analizar la importancia de los recursos humanos, comprender las caracter�sticas de la gesti�n y el desempe�o laboral, determinar las caracter�sticas de la gesti�n y desempe�o laboral de los trabajadores municipales y desarrollar la relaci�n entre la gesti�n y desempe�o laboral de los trabajadores municipales.

 

Resultados y discusi�n

�Qu� es un municipio?

A raz�n del crecimiento y desarrollo de la descentralizaci�n en los pa�ses en v�as de desarrollo, fue apareciendo el termino municipio entre los habitantes de las diversas sociedades. Es necesario, por ende, reflejar la importancia y caracter�sticas de este tipo de administraci�n estatal que plantea un v�nculo, econ�mico, social, pol�tico y cultural entre los habitantes y sus l�deres. Seg�n el C�digo Municipal de Guatemala (2002) se describe de la siguiente manera:

Al municipio se le puede definir como unidad b�sica de la administraci�n territorial. El Estado se organiza en un conjunto de entidades p�blicas, entre las cuales las m�s importantes se estructuran en municipio, provincia, regiones, Estado Federado o comunidades aut�nomas, entidades que suelen gozar de independencia para la gesti�n o administraci�n de sus respectivos intereses. (citado por Ram�rez Contreras, 2004, p�g. 18)

Es una forma particular de administrar a las comunidades. Del mismo modo Rosatti (2006) tiene otra comprensi�n de lo que se define municipio como una sociedad necesaria, org�nica y total, establecida en determinado territorio y que tiende con personalidad jur�dica definida a la realizaci�n de aquellos fines p�blicos que, trascendiendo de la esfera de la familia, se desenvuelve en otras entidades de car�cter pol�tico (citado por Arraiza, 2016).

Ahora, desde el punto de vista econ�mico, depender� de las actividades productivas o servicios que desempe�en, los cuales tendr�n un aporte significativo a trav�s de los sistemas tributarios. Esto afianza m�s el sentido de la figura jur�dica de los municipios con el fin de que los mismos habitantes, por medio de sus l�deres, manejen sus propios recursos generados. En este particular, la participaci�n ciudadana juega un papel importante en las decisiones sobre la distribuci�n equitativa del patrimonio. Se han establecido diversos mecanismos para la toma de decisiones fiscales. Se distinguen herramientas de participaci�n directa (como son el refer�ndum, consultas e iniciativas populares) y a trav�s de �rganos consultivos de participaci�n (consejos de participaci�n y control ciudadano) (Eguino, Porto, Pineda, Garriga, & Rosales, 2010). En definitiva, la principal caracter�stica de los municipios es su gente. El conglomerado de personas esta delimitada de un modo objetivo por la posesi�n de un v�nculo especial de pertenencia y relaci�n con �l, y se origina con la circunscripci�n territorial que lo delimita (Ram�rez Contreras, 2004).

 

Gesti�n en los trabajadores municipales

Gestionar es gestar, es lograr objetivos transformando la realidad preexistente, agregar valor, justificar una presencia leg�tima en funci�n de las expectativas generadas por esa gesti�n y el uso dado a los medios puestos a disposici�n. Gestionar, en suma, es lograr resultados, pero no cualquier resultado, sino el esperado, el consensuado.

Los municipios deben servir al bienestar de la colectividad por lo que su trabajo es basado en la gesti�n que manejan sus recursos. Este tipo de gesti�n es de car�cter p�blico. Es decir, se diferencia de la gesti�n organizacional en empresas privadas. Es aqu� donde entra el termino de gesti�n p�blica. Esta se refiere a la pr�ctica y la disciplina que se tiene para manejar recursos importantes, como el econ�mico de una regi�n, estado o pa�s, y el capital humano que ejerce sus labores dentro de las empresas pertenecientes al Estado, para lograr el manejo adecuado de pol�ticas y normativas establecidas de manera que la gesti�n sea la m�s efectiva. (Ort�n, 1995). Desde la perspectiva de la gesti�n p�blica, es posible caracterizar aquellos enfoques que, entendi�ndola como una acci�n permanente del estado frente la sociedad, plantean la necesidad de una organizaci�n estable y reglada por normas leg�timas.

La gesti�n publica debe tomar como par�metro fundamental la productividad de sus organizaciones. Estas variables como la calidad de vida laboral, la satisfacci�n de los empleados, la tecnolog�a, la eficacia, la eficiencia, la capacitaci�n, el clima laboral, la productividad, los esquemas de gesti�n organizacional y del trabajo, son eslabones de una misma cadena y por lo tanto determinantes dentro de una estrategia para elevar la productividad (Ghiglione, 2011). La variaci�n de algunos de estos aspectos permite el crecimiento de la deficiencia de la gesti�n publica en cualquier organismo estadal.

Esta situaci�n es percibida por los ciudadanos, los cuales son los primeros auditores del desempe�o de las instituciones municipales. Dicha labor es realizada de manera constante, por lo que siempre existe una evaluaci�n de los trabajadores municipales. En otras palabras, la p�rdida de credibilidad como gestor del bienestar ciudadano viene acompa�ado de manifestaciones que exigen y obligan a que las instituciones p�blicas act�en aplicando principios de econom�a, eficiencia y eficacia, esto trae como consecuencia procesos de regeneraci�n, de cambio (S�nchez, 2007). Es as� que, la confianza es vital en cualquier sociedad democr�tica, sobre todo cuando a los ciudadanos esperan que los servidores p�blicos sirvan a la pluralidad de intereses con equidad y administren los recursos de forma correcta (Bautista, 2007).

En muchos pa�ses de Latinoam�rica, los modelos de gesti�n municipales presentan carencias en diversos aspectos, uno de ellos es la calidad laboral de los trabajadores municipales. Seg�n S�nchez S. �. (2012) esto es debido a que no existen programas robustos de mejoramiento continuo ni procesos de evaluaci�n para el personal, donde la capacitaci�n ofrecida es limitada o nula y las existentes no est�n articuladas a las realidades del mundo, del pa�s o de la regi�n. En este sentido, para mejorar la gesti�n p�blica en las diversas instituciones se debe invertir en la capacitaci�n del personal. Esta puede generar una buena gesti�n p�blica, pero ello implica lograr adecuar las organizaciones, y crear valores de transparencia, �tica y moral en los trabajadores, de manera que las empresas que conforman el Estado puedan ser realmente productivas. (Kliksberg, 2002, p�g. 20)

En este particular, el trabajador municipal debe convertirse en un l�der y para ello se debe a dos factores: uno es la habilidad personal y cognitiva de la persona y otro son las herramientas que pueda brindar la organizaci�n a trav�s de las capacitaciones. Contar con una direcci�n orientada al logro representa una v�a para alcanzar los objetivos trazados, as� como conseguir el desarrollo y crecimiento sostenido, lo cual es logrado gracias al liderazgo del trabajador (del Socorro Bracho-Parra & Garc�a-Guiliany, 2011).

En definitiva, la gesti�n p�blica esta entrelazada con la gesti�n del talento humano moderna, fundamentada por el liderazgo, donde va m�s all� de la administraci�n de las personas, sino que est� orientada a la gesti�n o administraci�n con las personas. Este es el reto: lograr que las personas se sientan y act�en como socias de la organizaci�n, participen activamente en un proceso de desarrollo continuo a nivel personal y organizacional y sean los protagonistas del cambio y las mejoras, es decir lideres en cada uno de sus espacios.

 

Desempe�o laboral en los trabajadores municipales

Muchas de los trabajadores de las institucionales no se sientes motivados por lo que su desempe�o laboral no es acorde a las pol�ticas de dichas organizaciones. Esto trae como consecuencia una baja productividad y en el peor de los casos deficientes respuesta a los ciudadanos. Es por ello, que el personal que se encuentra trabajando en la actualidad en el mayor de los casos, no se encuentra capacitado para desarrollar labores administrativas municipales, siendo sus caracter�sticas: desconocimiento de software administrativos especializados, escaso conocimiento de los procedimientos gubernamentales y no gubernamentales (Bellodas Ticona, 2020). Todo esto tiene relaci�n con la capacitaci�n desde adiestramiento como motivacional.

Es aqu�, donde la administraci�n de recursos humanos debe buscar evaluar esta importante variable de la productividad utilizando las herramientas necesario para determinar cual es el factor que no permite el desempe�o deseado en los trabajadores p�blicos. La evaluaci�n del desempe�o es una t�cnica que integra competencias laborales, clima y comunicaci�n organizacional que tenga del empleado con la organizaci�n, es una herramienta que permite evaluar y medir el desempe�o laboral (Gruezo Guerrero, 2017).

Ahora bien, las nuevas tendencias de las estructuras organizacionales deben adecuarse a las exigencias del entorno obteniendo el control de la gesti�n de recursos humanos, para esto se podr�a implementar el uso de indicadores de gesti�n para determinar los problemas existentes en un proceso y as� poder tomar las decisiones que sean necesarias. De acuerdo con Chirinos de S�nchez (2014: 148) �Los indicadores de gesti�n, son herramientas que ayudan a mantener una evaluaci�n permanente de los resultados de los productos y servicios que ofrece una organizaci�n, permiten establecer el impacto de las acciones realizadas y encontrar las fallas, logrando un aumento de la productividad� (citado por Colombet Tovar, 2008).

Estos son de dos tipos: indicadores estrat�gicos e indicadores de gesti�n; el primer indicador lograr� la medici�n del grado de cumplimiento, la correcci�n y fortalecimiento de estrategias con una orientaci�n de recursos adecuados; mientras que el segundo indicador realizar� los avances logrados a trav�s de las actividades y procesos (Vieira, 2014). En este otro orden de ideas, se desprende el car�cter documental con base a un apoyo bibliogr�fico la cual conlleva a evidenciar la clara factibilidad de la aplicaci�n de los indicadores de gesti�n para determinar la problem�tica existente en las organizaciones y as� lograr una toma de decisiones acertadas.

Estos van a ser fundamentales para poder medir y analizar los factores representativos como las habilidades, capacidades, productividad, motivaci�n; que son consideradas importantes en la organizaci�n, en este caso particular en el aparato estatal. En otras palabras, la aplicaci�n de una evaluaci�n del desempe�o laboral puede traer ciertos beneficios tanto para la organizaci�n y para el trabajador municipal, los cuales se detallan en la Tabla 1.

 

Tabla 1: Beneficios de la evaluaci�n del desempe�o laboral.

Fuente: (Chiaventao, 2007; citado por

 

En este sentido, la evaluaci�n del desempe�o laboral de los trabajadores municipales ha sido estudiada en m�ltiples investigaciones. Una de estas es la desarrollada por Chiang Vega y San Mart�n Neira (2015) la cual se basa �An�lisis de la satisfacci�n y el desempe�o laboral en los funcionarios de la Municipalidad de Talcahuano� la cual arrojo resultados en base al genero de sus trabajadores.�

El desempe�o de las mujeres es afectado por las actividades que logren estimularlas y causar una satisfacci�n laboral (Factores intr�nsecos), es decir, las funcionarias necesitan el crecimiento individual, encontrar una identidad, tener reconocimiento profesional, crear relaciones interpersonales con sus compa�eros de trabajo y superiores, y la necesidad de autorrealizaci�n dentro de la municipalidad. La ausencia de esto, no provoca insatisfacci�n, sino un estado de no satisfacci�n. A diferencia de los hombres, su desempe�o laboral es afectado por las condiciones, perfil del cargo y decisiones que determine la municipalidad, es decir, la remuneraci�n, beneficios, pol�ticas de la empresa, supervisi�n, ambiente f�sico, etc. (Factores extr�nsecos). La ausencia de esto podr�a ocasionar insatisfacci�n, pero carecen de capacidad para aumentar o mejorar la satisfacci�n. (p�g. 164)

Esto quiere decir, que las expectativas laborales son diferentes en la gran mayor�a de las veces en cuesti�n de g�nero. Esto sin duda puede generar un clima organizacional deficiente y por ende en la disminuci�n de la productividad de la entidad municipal. Es aqu� donde la gesti�n de los recursos humanos juega un papel clave para el desempe�o laboral de los trabajadores municipales. Esto lo comprueba Dolan et al (2007), donde la gesti�n adecuada de los recursos humanos de una organizaci�n incide favorablemente en el comportamiento de los individuos, orient�ndolos hacia el logro de los objetivos estrat�gicos, constituyendo as� una ventaja sobre los rivales (citado por Oscco Peralta, 2015).

Por lo tanto, son muchas las causas que consolidan a la gesti�n del talento humano enfocado en el principal recurso de las organizaciones. Esto no escapa de las instituciones p�blicas. Todo esto impulsado por el desarrollo que ha tenido la sociedad en los �ltimos 60 a�os, donde las necesidades de los trabajadores, en especial los municipales, han cambiado. Em otras palabras, una gesti�n de recursos humanos estrat�gica y centrada en el empleado puede tener influencia en el desempe�o de los mismos y, por tanto, en los resultados econ�micos de la organizaci�n (Latorre Navarro, 2011).

 

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Referencias

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2.      Arraiza, E. (2016). Manual de gesti�n Municipal. Buenos Aires, Argentina: Konrad Adenauer Stiftung. Obtenido de http://centromunicipal.org.ar/wp-content/uploads/2019/08/manual-de-la-gestion_2019_FINAL-1.pdf

3.      Bartolo Ramos, J. L. (2018). Caracter�sticas biogr�ficas y el desempe�o laboral de los trabajadores administrativos de la municipalidad distrital de Uchiza. Tingo Mar�a, Per�: Trabajo de grado para optar al titulo de Licenciado en Administraci�n de la Universidad Nacional Agraria de La Selva. Obtenido de http://repositorio.unas.edu.pe/bitstream/handle/UNAS/1365/BRJL_2018.PDF?sequence=1

4.      Bautista, O. D. (2007). La �tica en la gesti�n p�blica. Fundamentos. Estado de la cuesti�n y proceso para la implementaci�n de un sistema �tico integral en los gobiernos. Madrid, Espa�a: Universidad Complutense.

5.      Bellodas Ticona, A. (2020). Competencias gerenciales y desempe�o laboral del trabajador en la Municipalidad Distrital de Ite, a�o 2019. Tacna, Per�: Trabajo de grado para optar al t�tulo de Ingeniero en Econom�a Agraria de la Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann. Obtenido de http://repositorio.unjbg.edu.pe/bitstream/handle/UNJBG/4022/1807_2020_bellodas_ticona_a_fcag_ingenieria_en_economia_agraria.pdf?sequence=1&isAllowed=y

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